Стратегия управления персоналом, Астана

«Система управления персоналом (СУП)» Система соответствует действующему законодательству о труде в Республике Казахстан. Система реализована на базе промышл

1. Общее положение

1.1 Введение

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управления, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Управление персоналом (УП) и менеджмент преследует следующие цели:

• Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
• Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
• Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
• Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий. Подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На предприятиях должны действовать единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Комплексный подход к службе управления персоналом в организации ведет к тому, что СУП (система управления персоналом) начинает расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы, политику опережающего обучения и т.д.

2. Концепция современного менеджмента УП, его цели

и задачи

В широком смысле функции УП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

2.1 Цели и задачи управления персоналом

2.1.1 Подсистема условий труда

• соблюдение требований психофизиологии (правильный подбор кадров из кадрового резерва, или привлечение высокопрофессиональных специалистов)
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда и техники безопасности
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2.1.2 Подсистема трудовых отношений

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства (в частности своевременная аттестация и выявления компетентности работников, как в сфере профессиональных навыков, так и в сфере менеджмента).

2.1.3 Подсистема оформления и учета кадров

• учет информации о приеме, увольнении, перемещении
• информационное обеспечение системы кадрового управления
• профориентация

2.1.4 Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала по итогам аттестации и тестирования
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале
• планирование кадров
• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка кадров.

2.1.5 Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение
• переподготовка и повышение квалификации
• работа с кадровым резервом

2.1.6 Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

• нормирование и тарификация трудового процесса
• разработка систем оплаты труда
• использование средств материального поощрения

2.1.7 Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

2.1.8 Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления
• проектирование оргструктуры управления
• разработка штатного расписания
• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций УП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций УП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. К ним относится:

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы

1. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
2. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданных в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать систему УП совместно с высшим руководством фирмы, благоприятствующую обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

1. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованием, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для системы УП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

1. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности на должность
• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, система УП занимается планированием карьеры работников).

Руководители предприятий должны использовать полный спектр данных функций, адаптируя их к условиям функционирования конкретной организации.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

1. решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
2. определение компенсаций и пособий
3. обучение, повышение квалификации
4. трудовые отношения
5. другие направления деятельности

Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – это подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры были автоматизированы. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутинга.

Поэтому, идеальный вариант – когда служба УП обладает значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях. Для упрочения авторитета службы УП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вице – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

Кроме того, линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персоналом для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами”.

В области занятости в обязанности линейного менеджмента обязательно входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники, которые занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.